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 zt 日本の携帯電話メーカーは本当に世界で通用しないか 我 (2008-10-28 16:23 阅读人次:1152) |
日本は文句なしのケータイ大国である。一部で「ガラパゴス」などと揶揄（やゆ）する向きもあるが、実用化されているケータイのサービスレベルは世界の羨望の的である。（夏野剛のネオ·ジャパネスク論）
ケータイでＥメールを打つことすら、日本ほどの規模で行われている国はない。せいぜいケータイ同士だけの短いＳＭＳ（ショートメッセージサービス）だ。
ましてや、ケータイで駅の改札を通り、コンビニでお金を支払い、彼女と喧嘩し、デコメでご機嫌をとり、３Ｄゲームに飽きたら、音楽を聞きながらケータイで書かれた小説を読む……なんていう生活を、若者がフツーに行っている国は日本だけだ。
■日本の携帯電話は「未来ツール」
あるアメリカ在住の通信コンサルタントの方が子供たちを連れて帰国したところ、偏見のない子供たちの目から見た日本の携帯電話は未来ツールに見え、羨ましく、アメリカの遅れぶりを嘆いたという。
私自身、海外の通信業界の人間を数多く知っているので、日本悲観論がお好きで、海外事情を聞きかじりでしか知らず、かつ日本のケータイを使いこなしていない中年の評論家や官僚の方が勢い込んでガラパゴス論をぶつたびに、本当にケータイを使いこなせていればそんなこと思わないだろうに、と半ば諦めて聞いていたものだ。
ちなみにその通信コンサルタントの方は「日本の携帯産業はガラパゴスではなくパラダイス、ただし世界から隔離されているので、『パラダイス鎖国』である」と指摘されていた（ご関心のある方は海部美知さんの本あるいはブログをご覧ください）。
ただし、ガラパゴス論者の方に100％同意できる点は、日本の携帯産業の国際競争力がほとんどゼロに近いレベルだということだ。まさしくガラパゴス諸島のイグアナのように。
しかし、このイグアナのレベルは高い。世界でどんな動物もできないようなことをやってのけるイグアナだ。なぜこのレベルの高いイグアナは世界で繁殖できないのだろうか。
■通信事業者は国内市場が一番大事
議論の前にまず、業界の構造と特性を考える必要がある。携帯業界には通信事業者と携帯電話メーカーという、ビジネスモデルがまったく異なるグループがある。
実は通信事業者にとって、国際競争力は直接的には大きな課題ではない。収入のほぼ100％を国内に依存する通信事業者にとって、まずは国内競争力が一番大事となる。
もちろん投資やライセンスなどの海外事業も細々と手がけているが、会社のメインストリームとは到底言えない。理由は至極簡単。免許事業だからだ。
よく「iモード」が日本でここまで成功したのだから海外に出て収益を稼ぐべきだという人がいたが、そもそも日本以外の国で携帯事業を行っていないＮＴＴドコモが、その一サービスであるiモードだけを単独で海外展開できるわけがない（iモードの海外展開はライセンスモデル）。
しかも、外国で通信事業免許を取ることは理論的には可能だが、政治的なことを考え合わせると、かなり難易度の高い話となる。よく選択肢として挙げられるＭＶＮＯ（仮想移動体通信事業者）も、成功例はほとんどない。技術やビジネスモデルのライセンスは、業界に対する影響力という意義はあるものの、ビジネス的には大きな意味を持たない。
■海外に活路見出すしかないメーカー
となると、海外「本格」進出の唯一の方法は通信事業者の買収、あるいは過半数を取った出資ということになる。しかし、これは巨額だ。先進国の通信事業者の時価総額は数兆円に上る。
イギリスのボーダフォンやスペインのテレフォニカは、高度な財務戦略を組み合わせて強烈にこの戦略を進めているが、日本人経営者にはかなり難しいだろう。まず海外企業のマジョリティー買収の経験が少ないし、そもそも、そこまでしなくても国内だけで食っていけるからだ。
もちろん危機感はあるだろう。国内市場の成長はほぼ限界を迎えている。しかし具体策は見えてこない。むしろ国内市場の短期的な利益率を上げるために、端末の調達台数を減らしたり、単価を下げることに傾注し、拡大成長よりも縮小均衡にむかいつつあるように見える。縮小しても均衡すればいい。
反対にメーカーにとって、海外進出は死活問題である。日本国内の通信事業者がビジネスの規模を縮小させつつある現在は、ますます海外に活路を見出すしかなくなった。
そもそもメーカーは免許事業ではない。いい製品であればどこでも売れるはずだ。そうやって、日本のメーカーは海外でビジネスを行ってきた。
ところが携帯電話だけはうまくいかない。むしろ、やる気がないようにさえ見える。どうしてなのだろう。
■徹底的に研究されるほどの技術力
携帯電話機メーカーの競争力は、大きく分けて３つの要素で構成される。メーカーとしての技術力はもちろんだが、それに加えて営業力＋ブランド·マーケティング力、そして政治力である。
日本の電話機メーカーは技術力では世界最高水準にある。日本のメーカーの人が卑下して、あるいは謙遜して「そんなことはありませんよ」と言うことがあるが、通信事業者側で商品やサービスを開発し、国内メーカーと同じように海外メーカーともお付き合いしてきた経験から断言できる。
海外メーカーの間でも日本の携帯電話はひとつのベンチマークになっており、海外では売られていない日本の携帯電話が海外メーカーに徹底的に研究されている。逆に、海外で大きなシェアをもつ企業が日本市場でまったく振るわず、売れてもクレームが多いのは周知の事実だ。
日本の携帯電話メーカーが技術力で優位に立てる理由はいくつもある。ほとんどすべてのメーカーがＰＣも作っていること、携帯とＰＣの融合のトレンドを追い風に使えること、他の事業から流用しているソフトウエア開発能力が高いこと、高品質な製造工程とそれを支える優秀な労働力があること、さらには世界中の携帯電話メーカーに重要な部品を供給するパーツメーカーをお膝元に抱えていることなどが挙げられる。
■家電製品のように成功できない理由
ではなんで売れないんだ。なぜ日本以外でのシェアはゼロに近いのか。他の家電製品で日本メーカーは世界を席巻している。
携帯電話だけが売れないのは「メーカーではなく、ＮＴＴがメーカーを支配下においているからだ」という陰謀論者は多いが、それはあまりにも言いすぎだろう。
そもそも世界における日本の携帯電話市場の規模が数パーセントしかないのに、すべての戦略をドコモに合わせているがために国際競争力を失っているのだとしたら、責められるべきはドコモではなくメーカーの経営者だろう。国内市場以外ではドコモの意見など聞く必要がないからだ。
どうやら携帯は家電とは少し違うようだ。携帯電話機の場合、最終的な買い手は一般消費者ではあるが、各国の通信事業者ごとの許可とカスタマイズが必要となる。その事業者のネットワークにつながるかどうかをテストしなければならないし、事業者のプロモーション戦略も売れ行きに大いに影響を与える。
さらにインセンティブの問題もある。通信事業者がインセンティブを端末販売に払うのは日本だけの現象ではない。各メーカーは、各オペレーターの購買担当者に強烈に営業し、接待している。つまり携帯電話はBtoCビジネスでありながら、営業としてはBtoB的な要素があるということだ。
■日本が弱いマーケティング力
これに加えて、各国ごとのマーケティングとブランド認知が重要になる。特にブランドは、当たり前のことだがきわめて重要だ。海外メーカーは大きな予算を割いて積極的にブランディングしている。韓国メーカーがこの10年でブランディングに大量の資金を投下し、日本企業を上回るブランドイメージを世界で築き上げたことは記憶に新しい。
こういう方面では日本メーカーは弱い。海外メーカーは現地の人間を高い処遇といいポジションで積極的に迎え入れ、BtoB営業に当てる。日本メーカーが日本人社員を中心に構成され日本の指示に基づいた活動を行っているのに比べ、自由裁量も大きく、中心は現地社員だ。
しかも日本人の語学力は相対的に低く、かつ同じ会社での生活が中心だったので個性も自分の意見もあまり表に出さない。もちろんメーカーの海外駐在者の中には、個人的に相手企業から信頼され、堂々と駆け引きをしている方もいらっしゃるが、間違いなく少数派だ。しかもそういう人は多くの場合、本社とケンカしている。
またブランディングはお粗末そのものである。ソニー以外のメーカーでサムスン電子並みのブランド認知がある企業があるだろうか。そのサムスンは10年前にはほとんど認知がなかったのに。
■ロビイング活動を乗り切る政治力も
そして最後に政治力も重要である。通信の世界では「標準化」という作業がきわめて重要である。通信ネットワークを相互に接続し、携帯電話をどこの国でもどの事業者でも使えるようにするためには、技術の標準化をしなければいけない。
この標準化のプロセスでは、必ずしも優れている技術が標準になるとは限らない。コスト、接続の容易さなども重要になる。また、どこまでは標準化し、どこからは自由にするという線引きも難しい。どのようなアプリケーションを想定するかで考え方も異なるからだ。
これを民主主義的なプロセスで決めていくので、そのプロセスはきわめて政治的になる。海外メーカーは大きな予算と人員を割いて標準化のプロセスに積極的に関わっている。目的は、自社に対して有利な標準化が行われるように誘導することと、いち早く標準化の動向を知り、自社の開発が遅れないようにすることだ。
標準化会議中は、議長も投票で選ばれるし、毎晩のようにパーティーや個別会合が開かれ、さながらワシントンの外交ロビイング活動のようである。
こういう活動も日本のビジネスマンは苦手である。
まず語学力。そして交渉力。さらには人間力。同じ企業で、年功序列という秩序に守られてきた日本のサラリーマンが、急に外交交渉をやれと言われても難しい。もちろん標準化の世界でも信頼され、尊敬されている人もたくさんいるが、その割合は極めて少ない。
■マネジメントの強い意志があれば解決できる
このように、日本の企業が世界の携帯産業で伍していくためには、さまざまな課題が山積みしているが、この解決はそんなに難しくない。何しろ日本メーカーは、最も得るのが困難な「技術的競争力」という要素をすでに持っているのだ。
あとはマネジメントが強い意志を持って過去の延長線上の経営から脱却し、積極的に外国人を採用したり、ブランドに対する投資をしたり、新しいマーケティング手法や権限委譲を徹底したりしていけば、まだまだチャンスがある。
1990年代後半に財政危機に陥り、ＩＭＦの介入まで受けた韓国では、つぶれなかった財閥系企業でも古いパラダイムの経営者は排除された。その結果、わずか10年ほどの間にサムスンやＬＧ電子のような携帯の世界ではほぼ無名だった企業が、世界のトップブランドにのし上がった。
日本の企業の技術的優位性も、縮小する国内市場を考えると、あと数年しか持たないだろう。残されたわずかのリードタイムを生かして日本メーカーが世界でシェアをとれるかどうか。あとはマネジメントのやる気の問題である。 |
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